除自然灾害等不可控的意外，发生的任何问题都源于人为错误。也正因为如此，人的聪明才智和主观能动性在查除、防范潜在的安全问题方面都是十分有效的，这一点对安全有着积极的影响。既然个人承担着如此重要的安全责任，就要除遵守规定的程序外，还必须按照安全文化的规范来进行每一项工作。同样，与核安全有关的的所有单位和机构都必须充分利用这一点，积极建立安全文化以便最大限度地借助人的积极性来防范人为错误并从中收益。
1.1 安全文化发展的几个阶段
关于各单位安全文化的建立情况并不完全一样，但基本反映了各单位认识理解并重视安全文化的程度，即如何认识人员行为和工作态度对安全的影响。无论单位情况如何，但都存在着一个需求即如何利用现有资源优先进行某一项工作，而在一个核电厂恰恰可通过加强安全文化建设即更好地组织、交流、分析、预测、防范、主人翁责任义务感、奉献精神等取得设计、建造、运行等的良好结果，并能充分发挥人的主观能动性而最大程度地防止意外的发生。
当考虑安全文化已经在世界范围内得到推广的现实，很显然所有从事核有关的组织目前都正在无一例外地认真对待并不断考虑如何提高和保持核设施的安全。但是如何正确理解“安全文化”并采取积极有效的响应措施，却在不同的组织中有很大的差异。而这些差异正是体现了不同组织间不同的安全文化发展水平或阶段。通常地，根据不同组织在理解并接受人员行为和态度能影响安全这一问题上的不同表现，可将安全文化的发展和建立分成三个阶段。在下面所列的不同阶段的特征将为任何一个组织提供进行自我诊断的评价准则。通过识别当前和期望的状态，这些特征也可为任何一个组织安全文化提供指导。需要说明的是，任何一个组织可能随时表现出每个阶段所列特征的任意组合。
1.1.1 第一阶段——只以满足法规要求为基础的安全意识
在这一阶段，安全文化的建设尚处在初级阶段，组织认为安全只是一个来自政府或管理部门的外部要求，而不认为是支持成功组织的一个重要方面，对人员行为和态度能影响安全知之甚少，并不愿更多考虑这方面的问题。安全很大程度上被视为纯技术问题，仅仅认为满足安全方面的法规标准就足够了。对于这样一个主要基于满足规定为安全目标的组织，具体表现如下特征：
Ø 对问题根本没有提前预测，电厂只能在问题出现后被动地响应；
Ø 生产部门和职能部门之间交流很少；
Ø 生产部门和职能部门几乎处于半自治状态运作，在他们间很少有合作并共同讨论作出决定；
Ø 各部门的决定都几乎是只围绕如何满足法规程序的要求；
Ø 对待出差错的人员只简单地指责他们没按法规程序办事；
Ø 各部门间的冲突长期得不到解决，各部门间互相牵制抵触；
Ø 管理者的责任被看成只是认可规章制度，并据此督促下属来满足要求；
Ø 在组织内外很少有交流和学习的活动，并在受到批评时采取辩解的态度；
Ø 安全被看成是一个额外负担；
Ø 对管理当局、客户、承包商或者供货商持谨慎的甚至敌对的态度；
Ø 短期效益被看的至关重要；
Ø 人员被看成是系统资源的一部分，并只根据他们所做的工作进行评定；
Ø 管理者和下属之间存在敌对的关系；
Ø 大家对工作或业务过程的了解很少；
Ø 对于绝对服从者和有短期效益者予以奖励，而不顾由此引起的长期后果。
1.1.2 第二阶段——良好的安全绩效成为组织的一个目标
在本阶段，既使没有来自管理当局的压力，整个单位也已有重视安全绩效的管理。尽管对人员行为与安全的关系渐渐有所认识，但它在主要借助技术和程序途径来解决问题的安全管理措施中却往往被忽视。安全绩效的提高与其他业务一起开始追求目标管理。单位开始寻找安全绩效得不到进一步提高的原因并想要寻求其他单位的援助。处于这一阶段的组织，具体表现如下特征：
Ø 管理主要集中在日常事务的处理上，很少有战略管理；
Ø 管理层鼓励跨部门间的合作和交流；
Ø 经理层团结一致并开始协调各部门的决定；
Ø 决定通常都是围绕着费用和功效进行；
Ø 经理层对差错的响应是通过更严格的程序和培训来加强控制的，一味的指责变少了；
Ø 部门间的冲突仍然存在，但已经引起管理的重视；
Ø 管理者的责任被认为是如何利用管理技术如目标管理；
Ø 电厂勉强能公开地向其它单位进行学习，尤其是好的技术和实践经验；
Ø 安全、成本和生产被看作是相互消长的，人们认为安全意味着更高的成本和更少的产出；
Ø 电厂和管理当局、客户、供货商或承包商的关系仍然相当的疏远，对建立必要的相互信任仍持谨慎的态度；
Ø 对达到或超过短期利益目标看地很重，并不顾长期后果而奖励超过短期效益目标的人员；
Ø 上下级间的关系仍然是对立的，几乎看不到相互的信任和尊重；
Ø 对文化问题能影响工作的认识不断加强，但不理解为什么加强控制仍然达不到期待的安全绩效。
1.1.3 第三阶段——安全绩效总是不断得到提高
组织已接受了应不断改进提高的概念，并将它应用到安全绩效的管理中。组织特别重视交流、培训、管理模式的建设，并不断提高工作的效率和有效性。每个组织成员都能为此积极努力。组织内存在着有利于组织提高的行为，但也存在不利于进一步提高的行为。因此，大家都认识到行为问题对安全的影响。由于对行为和态度问题的认识比较前面，所以有相应的措施来提高人员表现。这样的提高循序渐进，永不停止。同时，组织也在考虑如何才能帮助其他的组织。该阶段具体特征表现如下：
Ø 电厂开始立足当前制定具有长远利益的战略管理，预测问题并在事发前根除诱因从而防患于未然；
Ø 大家认识到并强调部门间合作的必要，并且得到管理层对部门间的合作的积极支持和认可；
Ø 人们逐渐地了解整个单位的工作或业务流程，并能积极配合管理层的工作；
Ø 做决定之前能充分认识到对工作或业务流程以及对部门的安全影响；
Ø 安全和生产绩效方面没有目标冲突，从而保证对生产指标的追求不会危及安全；
Ø 几乎所有的差错都被归因于工作流程的可变化性，对差错的处理更重要的是了解发生了什么样的差错而不是找出要批评的当事人，并据此认识结果来修正工作程序；
Ø 充分认识到部门间存在的冲突并加以合理的解决；
Ø 管理责任被认为是指导员工如何不断地改善工作表现；
Ø 很重视组织内外的学习，并专门排出时间来通过这样的学习进一步改善工作表现；
Ø 安全与生产之间被看作是互为依从的关系；
Ø 电厂和管理部门以及承包商等之间已建立了良好的合作关系；
Ø 充分评价和分析短期行为从而及时作出有利于长期战略目标的调整；
Ø 人们由于其所作的贡献而受到应有的尊重和评价；
Ø 上下级之间的关系是相互尊重并相互配合的；
Ø 认识到影响安全的文化因素，并在主要决定中作为考虑因素；
Ø 受奖者不仅限于生产人员，也包括支持人员和改进工作流程的人员。
在上面所列的不同阶段的特征将为任何一个组织提供进行自我诊断的评价准则。通过识别当前和期望的状态，这些特征也可为任何一个组织安全文化提供指导。需要说明的是，任何一个组织可能随时表现出每个阶段所列特征的任意组合
|
|
|
|
|
|
|
您的位置：
